برندسازی جانبی Lateral Branding

نویسنده : فرزاد مقدم

بازاریابی جانبی، در مقابل بازاریابی معمولی و رایج قرار دارد. همان روش بازاریابی که بازار را بخش بندی می کند و برای مشتریان هدفش به گونه ای جایگاه سازی می کند که فروش بیشتری به همراه داشته باشد. بنابراین مبنا در بازاریابی رایج، رقابت است و ارائه محصولی که نسبت به رقیب در همان بازار برتر باشد. اما در بازاریابی جانبی هدف تغییر بازار است و جذب بخش هایی از بازار است که به واسطه رقابت موجود تاکنون خوب دیده نشده است. بیرون آمدن از حوضچه اکنون بازار است و رفتن به سراغ حوضچه های کناری که دیده نشده اند. حضور یافتن درجایی که دیگران به آن توجه نکرده اند که خود این صد البته مهارت و نگاه ویژه ای میطلبد. در این میان، برندسازی جانبی، دادن وعده ای جانبی است که جوهره اولیه برند را مخدوش نکند و با هویت و شخصیت موجود نیز همخوانی داشته باشد. اما وظیفه مدیر برند در این میان چیست؟

نقش مدیر برند در برندسازی جانبی

مدیر برند نیز باید به مانند مدیر بازاریابی، هویت و وعده های برند خود را برای حمله به بازارهای جانبی آماده سازد. بنابراین در چنین شیوه ای، از ابتدا نیاز به جوهره و شخصیتی داریم که قابلیت انعطاف به سمت وعده های جدید و جانبی را داشته باشند. با یک مثال، نظر خودم را بیشتر توضیح دهم. فرض کنیم همان مثال موجود در کتاب “برندسازی در هفت گام” پیش رویمان است. یعنی یک رستوران سلامت داریم. غذای سالم می دهد و هویت خود را بر مبنای سلامت روح و داشتن بدنی سالم بنیانگذاری کرده است. مشتری به آنجا می رود تا غذاهای سالم و غذاهای گیاهی را در فضایی شاد و فرحناک صرف کند. می رود تا دلش از طبیعت و صدای قناریهای دست آموز آنجا شاد شود و همچنین غذایی سالم بخورد، غذایی که عوارض فست فودها و کبابها و چرب غذاها را نداشته باشد.
اما بازار است و رقابت شدید. هرچه که می گذرد تعداد این نوع رستورانها زیاد می شود. همه شروع به دادن وعده های یکسان می کنند: سلامت جسم و روح خود را با غذاهای ما تضمین کنید!
در این میان صاحب باهوشتر یک رستوران برای توسعه بازار خود، نیاز دیگری را کشف می کند. بسیاری از مشتریان رستوران وقت رفتن به متخصص تغذیه و گرفتن یک رژیم ساده را ندارند. گذاشتن یک یونیت پزشکی در کنار رستوران. وقت انتظار مشتریان می تواند با آزمایشهای ساده در فضایی که بسیار دوستانه و شاد است سپری شود و پزشک تغذیه پیشنهادهای خود را به مشتریان بدهد. راجع به کالری غذاها، راجع به خواص مواد غذایی موجود توضیحاتی دهد و پیشنهادهایی را برای سالمتر زیستن در دفترچه ای به آنها بدهد. یا روی موبایلشان یک اپلیکیشن نصب کنند که دائما اطلاعات لازم بین آنها و پزشک تغذیه رد و بدل گردد. در این میان غذاهای رستوران، همان غذاهایی است که پزشک تغذیه تایید می کند تا روزانه دریافت کنند. حتی این کار می تواند از طریق توزیع روزانه انجام شود. برند رستوران ما رفته رفته وارد بازارهای جانبی سلامت نیز می گردد. چون عنصر اولیه اعتماد را قبلا ایجاد کرده است.
این تغییر موضع می تواند در خدمات هم صورت پذیرد. نمونه هواپیمایی پگاسوس هم در نوع خود جالب توجه است. هواپیمایی پگاسوس در ترکیه، از همان بدو حضور علی سابانجی دچار دگرگونی شد. کارهایی که پگاسوس می کرد برای همه عجیب بود. از طرفی اصول بازاریابی رایج هیچکدام از کارهای علی سابانجی را تصویب نمی کرد. می گفتند پسر ثروتمندترین خانواده ترکیه، برای بازیهایش یک ایرلاین خریده و تا ورشکست کردن آن از پا نمی نشیند.
اما چنین اتفاقی نیافتاد. پگاسوس نه تنها ورشکست نشد بلکه سالانه ۴۲ درصد رشد کرد. در مقابل اطلس جت و انور ایر که از فضای بازاریابی و برندینگ علمی به سمت ارتباطات دولتی رفتند هر دو سهم بازار از دست دادند. علی سابانجی چه در پگاسوس چه می کرد؟
خودش می گفت: “سخت ترین قوانین “چک این” را ما داریم. سخت ترین قوانین کنسلی هم. حتی آب را هم در هواپیما میفروشیم و هیچ چیز رایگانی نداریم. در واقع ظاهر قضیه این است که ما هر کاری می کنیم تا مسافران با ما پرواز نکنند اما سالانه ۴۲ درصد رشد داریم. این بدین معنی است که مسافران به دنبال چیز دیگری هستند. ما متوجه شدیم مسافران به دنبال قیمت مناسب و پروازهای بدون تاخیر هستند. بنابراین تمام تمرکز خود را بر روی این دو گذاشتیم. ما به دنبال هوانوردی و اصول رایجش نیستیم، ما می خواهیم سبک زندگی مردم را عوض کنیم.”
علی سابانجی درست می گفت، پگاسوس انتخاب می شد چون با چهل یورو به اروپا میرفت. پگاسوس انتخاب می شد چون توقع زیادی در مسافر ایجاد نمی کرد. درست هنگامی که ایرلاینهای دیگر همه در حال افزایش خدمات بودند، او خدمات اضافی را کاهش داد. پگاسوس می دانست که نمی تواند در همان بازار با ترکیش ایرلاین که روز به روز کلاس کار خود را بالاتر می برد، رقابت کند. بنابراین از بازار ترکیش ایرلاین خارج شد و یک بازار کناری برای خود برگزید و به شکل افقی خود را توسعه داد. او به سوی بازارهایی رفت که خلوت بودند. بازار قیمتهای مناسب با خدمات حداقلی و فرودگاه های ارزان. هویت برند خود را نیز با چنین بازاری تطبیق داد. خدمات جانبی همه با دریافت اجرت ارائه می شدند. برخلاف پگاسوس، اطلس جت در همان بازار ماند و سعی کرد تا توسعه عمودی در همان بازار بدهد. غذایش را بهتر کند. خدمات بیشتر بدهد با قیمت پائین تر نسبت به ترکیش ایرلاین. اما توسعه عمودی در بازاری که اشباع شده جواب نمی دهد و بازار هوانوردی در ترکیه اشباع شده بود.
به هر حال، برندسازی افقی، به جای این که وفاداری مشتری را برای فروش بیشتر و بیشتر محصول استفاده کند، آن را برای فروش محصولی که مشتری نیاز دارد ولی در بازارهای کناری کسب و کار ما است استفاده می کند. چنانچه از مثالها و موضوعات متوجه شدیم، برندسازی جانبی، مختص به یک شیوه مشخص نیست. می شود بازار جانبی را برای همان محصول برگزید.می توان هم محصول و هم بازار را تغییر داد. فقط آنچه که ما را متمایز می کند، وارد شدن به فضاهای کناری بازار کسب و کار است که توسط رقبا دیده نشده است و در این تغییر جایگاه، قرار است که برند ما طوری حرکت کند که اجزای اصلی برند حفظ شده و تمام تغییرات با حفظ جوهره برند انجام گردد. کاری به ظاهر ساده که ظرائف بسیاری را در راستای حفظ و آسیب نزدن به هویت برند برای خود میطلبد.

سایر مقالات مرتبط با مدیریت برند:

هویت برند: مدلهای ساخت هویت برند

شخصیت برند: مدل های خلق و ارزیابی

اندر حکایت وفاداری به برند